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發(fā)表時間：2010-06-21 瀏覽次數(shù)：4569 次 |
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為適應(yīng)目前建筑市場日益激烈的競爭與挑戰(zhàn)，實現(xiàn)建筑企業(yè)自身的生存和發(fā)展，工程項目管理的應(yīng)用范圍正不斷擴(kuò)展，其中應(yīng)用最迅速的是建筑工程。但目前的項目成本管理中存在著很多問題，阻礙著項目成本管理進(jìn)一步發(fā)展，難以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的最終目標(biāo)。下面就施工企業(yè)項目成本管理工作中實際存在的問題及對策加以分析和探討。
一、項目成本管理中存在的問題及分析
（一）經(jīng)營理念、管理方式落后于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求
面對建筑市場競爭日趨激烈的形勢，中標(biāo)價格偏低，加大了項目成本的管理難度。針對此種情況，多數(shù)項目經(jīng)理不但不積極主動地去適應(yīng)市場，通過更新觀念、管理創(chuàng)新去創(chuàng)造效益，卻只顧埋怨企業(yè)承攬的工程價太低，還沒開工就給自己定下零虧損或少虧損的概念，這樣如何能創(chuàng)效益。
（二）項目管理體制不健全，管理機(jī)制不完善
1、企業(yè)管理層主抓責(zé)任不落實。公司管理層責(zé)任人不落實，形成眾多領(lǐng)導(dǎo)參與管理、又不能管徹底的局面，致使責(zé)任相互推委，導(dǎo)致勞動效率低下。對于項目分散、外埠工程較多的情況，企業(yè)對項目管理有時失控，使成本缺乏真實性和時效性。
2、制定獎罰制度。沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者有效地結(jié)合起來，對工程項目盈虧沒有獎罰，出現(xiàn)成本虧損由企業(yè)承擔(dān)，而項目經(jīng)理的資格照舊、工資照發(fā)。
（三）成本核算范圍不準(zhǔn)確，成本費用的分?jǐn)偛缓侠?BR> 在項目成本核算中，項目部只把發(fā)生在該項目的直接成本作為成本核算和控制的對象，而該工程項目的前期開發(fā)成本、投標(biāo)費用等，項目部不能準(zhǔn)確的掌握，此項費用一般都由企業(yè)管理層掌握。按照財務(wù)制度的規(guī)定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結(jié)算利潤。由于該費用在各項目間的攤銷方法受主觀意識影響較大，缺乏合理性和規(guī)范性，影響了項目成本真實性及企業(yè)對項目的考核。
（四）成本控制水平低，控制效果差
1、控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。
2、受控時間的不準(zhǔn)確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的跟蹤和投標(biāo)的成本，以及質(zhì)量保修成本等。
3、受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。
4、成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。
（五）工程完工后，竣工資料、工程價款結(jié)算不及時
工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程已竣工很多年也未進(jìn)行決算，影響工程款的結(jié)算。
二、針對項目成本管理中存在問題應(yīng)采取的對策及措施
從以上的問題可以看出，造成項目虧損，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的因素很多。但也說明成本管理的潛力很大，只要企業(yè)上下真正引起重視，責(zé)任明確，措施得力，就一定實現(xiàn)目標(biāo)利潤，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增長。針對以上出現(xiàn)的問題，我認(rèn)為應(yīng)著重從以下幾方面抓好施工項目成本管理工作。
（一）確立項目目標(biāo)成本觀念，強(qiáng)化成本管理
1、在建筑市場競爭日益激烈的形勢下，低標(biāo)價中標(biāo)，高水平管理，是施工企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。施工企業(yè)必須不斷節(jié)約和降低成本，才能增加企業(yè)的利潤。企業(yè)只有按照價值規(guī)律的要求，不斷強(qiáng)化管理，改進(jìn)技術(shù)，降低工程成本，才能在激烈的競爭中生存下來，獲得經(jīng)濟(jì)效益，反之就會出現(xiàn)虧損，使企業(yè)無法擺脫困境。
2、企業(yè)全體員工，必須樹立市場觀念，強(qiáng)化成本意識，做任何一項決策，都圍繞降低成本去考慮，采用市場的辦法去運作。如勞務(wù)隊伍的選擇、物資和設(shè)備的采購、項目班子的構(gòu)建、重要崗位以及關(guān)鍵工種人員的配備等，工程成本只有低于社會平均水平，才能具有競爭力。
（二）建立健全項目成本管理體制，實行項目經(jīng)理責(zé)任制
建立成本管理體制。對工程項目，公開競標(biāo)。與項目經(jīng)理簽訂項目承包合同，確定成本管理目標(biāo)，明確其責(zé)任和利益，并建立績效考核和風(fēng)險抵押金制度，將項目部人員的收入與項目的最終經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，加大成本控制的績效獎罰力度。對完成責(zé)任目標(biāo)的，給予項目經(jīng)理等管理人員獎勵；對完不成責(zé)任目標(biāo)的，依據(jù)績效考核結(jié)果和各自的責(zé)任大小，扣減一定數(shù)額的風(fēng)險抵押金；對因主觀原因造成虧損的，嚴(yán)格追究相關(guān)人員特別是項目經(jīng)理的責(zé)任。這樣把個人收入與項目經(jīng)營好壞捆在一起，使整個項目的每個員工、尤其是項目管理者，對加強(qiáng)成本控制產(chǎn)生壓力和動力，便會想方設(shè)法去抓管理、降低成本，達(dá)到成本管理的目標(biāo)。
（三）明確成本核算，真實反映項目成本
1、明確成本核算范圍。項目經(jīng)理部應(yīng)合理的確定成本核算范圍，正確計算當(dāng)期損益，確保其項目成本的真實性。傳統(tǒng)的項目成本核算主要包括工程直接成本，而其他與項目成本有關(guān)的費用則由上級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。成本核算范圍的不準(zhǔn)確，直接影響對項目部經(jīng)營效果的評價。項目成本應(yīng)包括：項目前期市調(diào)查預(yù)測和投標(biāo)費用，工程直接成本，間接成本，質(zhì)量成本，安全成本，工期成本，保修成本等。
2、合理分配共同成本。對各項目間的共同成本，采取科學(xué)、合理的方法，在各項目之間進(jìn)行分?jǐn)�。為項目成本的考核與分析提供準(zhǔn)確的依據(jù)。
（四）圍繞成本目標(biāo)，加強(qiáng)成本控制
加強(qiáng)對工程項目施工過程中的成本控制。成本控制是成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目部能否獲得經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。項目成本的控制應(yīng)采取以下措施：
1、組建項目部時，要選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理部的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。
2、控制項目成本一方面在施工準(zhǔn)備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。另一方面在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
3、控制項目成本時，要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。
三、加強(qiáng)工程竣工后的驗收和結(jié)算工作
（一）竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。
（二）工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，也是檢驗項目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強(qiáng)化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。 |
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